1 мая 2018 г.

Как корпоративная культура помогает выигрывать у конкурентов: типы культур и их влияние

Люди — это ресурс или движущая сила? Это не риторический вопрос, а стратегия. В компании могут работать спецы самого высокого левела, но динамики в развития бизнеса нет. Проблему нужно искать в корпоративной культуре. Хотя более абстрактного выражения, чем это, трудно найти во всем процессе управления бизнесом. Так думали и мы, пока не погрузились в проблему глубже. Попробуем прояснить.

Корпоративная культура — это общепринятая модель поведения. То, как человек в этой конкретной компании будет принимать конкретные решения в условиях неопределенности.

В небольшой среднестатистической украинской компании собственник бизнеса выполняет и роль руководителя. Допустим, завтра он в поисках смыслов и вдохновения возьмет да и уедет в Тибет на 4 месяца. Как команда в его отсутствие будет принимать решения: разрешать внутренние конфликты, управлять финансами, продавать, обслуживать клиентов и тд. Как отреагирует система (а бизнес это живой организм) на такой незапланированный форс-мажор.

В одной компании шеф вернется, а там тишина и только слышно как муха пролетает: клиенты молчат, сотрудники через одного на работе, кто-то даже ушел в отпуск — ведь шефа нет и задачи не поступают. В другой — жизни кипит и бьет ключом, и продажи выросли на 10%. Секрета нет — корпоративная культура.

4 типа корпоративной культуры:

1. Семья

В компании с семейной культурой все будет хорошо. Они будут делать, что привыкли, избегать сложных решений и тихо ждать своего руководителя из отпуска, даже немного скучать за ним: “Вот Иван Иваныч приедет и все решим”. Хотя как и в любой семье все зависит: могут и перессориться, а потом бурно помириться.

Среди ценностей в команде превалируют доверие и дружба, очень ценится лояльность — чем дольше ты в компании, больше получаешь бонусов и привелегий. Такая культура не чужда не только японским компаниям, но и украинским.

Семейная культура отлично помогает в условиях шторма и кризиса. Все готовы сплочаться и ждать лучших времен. Но динамики и роста такая команда не даст — а зачем? И так хорошо, стабильно, понятно и привычно. Все это может осложняться внутренними интригами и склоками, двойными стандартами работы и отсутвием наказаний за невыполнение договоренностей — родной же.

1_5xmSbrFWCgZvVePGPJI6RQ.jpeg

2. Рынок

В компании с рыночной культурой жизнь будет бить ключом и к возвращению шефа будет добыто несколько туш мамонтов. Так принято. “Как заработать? Как обогнать конкурента и увеличить долю рынка?” — с этими мыслями люди засыпают и чистят зубы по утрам. Ими движет азарт, амбиции, желание быть первыми и побеждать. Они знают о своих конкурентах всё и действуют на опережение. Нет, это не мародеры, просто прагматичные и целеустремленные ребята. Выживает сильнейший — в данном случае умный и быстрый.

1_IkPsH6aHxs4ddIt5UJ2Ogw.jpeg

Рыночная культура необходима для прорыва на новые продуктовые или географические рынки, а также для роста бизнеса в разы. Из минусов: в погоне за долей рынка можно легко потерять общую идею и общность команды, поэтому стоит поддержать ее за счет комбинации других культур.

3. Бюрократия

В бюрократичной компании есть инструкции на все случаи жизни, возможно, и на случай внезапного отъезда начальника в Тибет. Каждый знает за что отвечает, поэтому в отсутствие лидера всё будет работать как часы. Работать, но не развиваться. Обычно первое лицо в компании — это генератор идей и ключевой драйвер, а он уехал.

Такая культура необходима для устойчивости бизнеса во времени и дает стабильные 5% к эффективности. Среди недостатков: можно забюрократизировать все процессы и довести их до абсурда, когда заказать канцтовары сотрудник может, пройдя 8 кругов ада по кабинетам с заветной служебкой в руках.

1_j8H4XfeYvAmpql207JF0rw.jpeg

4. Адхократия

В этой компании за время отъезда СЕО могут просесть стабильные процессы, например, продажи. Но зато команда нагенерит несколько новых продуктов и технологических решений. Такие команды двигаются по рынку за счет постоянных инноваций. Внутреннее предпринимательство у них в крови, как природное любопытство и бизнес-ориентированное мышление. В противовес: им сложно сохранять общий вектор развития — ведь вокруг столько возможностей. Говорят за такими организациями будущее, но покажет время и отлаженные процессы.

1_j_7E00wNhp_rS8UwKbJ7eA.jpeg

Культуру можно и нужно выбирать. От нее будет зависеть все: требования к новым сотрудникам, их адаптация и конечный результат, за который они отвечают. Поэтому прежде, чем требовать от HRа внутренних коммуникаций и корпоративной культуры, вернитесь в начало — к стратегии развития вашего бизнеса.

Хотите расти — посмотрите на рыночную и адхократичную культуру. И для начала посчитайте свою долю рынка, чтобы было с чем сранивать ее динамику. Разивайте в команде дух конкуренции и бизнес-мышление, в систему стимулирования заложите привязку к результату (бонусы от заключенных сделок, от количества новых клиентов, от динамики продаж).

Планируете удерживать долю рынка и сохранять стабильность — бюрократия и семейные ценности вам в помощь. Мотивируйте команду за стаж и лояльность, чаще проводите корпоративные мероприятия. Проанализируйте и опишите свои основные бизнес-процессы (производство, продажа и доставка продукта, как минимум), разделите роли и зоны ответственности в команде.

Успех стратегии будет в здоровой комбинации этих культур и в постоянной коммуникации с командой. Но вектор развития задает только одна основная культура, остальные только помогают двигаться к намеченной цели. Вспомните сериал “Миллиарды”: в компании четко прослеживается рыночная культура, все сотрудники только и думают как заработать больше для компании и для себя в результате тоже. А когда кто-то из них попадает в беду — вступает в действие семейная культура, когда один за всех и все за одного. Или еще один сериал “Моцарт в джунглях”. Конечно, о классической музыке, но по сути о смене корпоративной культуры: с бюрократичной и семейной на адхократичную и … семейную. Или Apple и Маск — адхократия, которая поддерживается серьезной рыночой игрой в сочетании с бюрократией.

Итак, что делать со всей этой информацией — подумали мы, когда решили вырасти в два раза за два года:

1. Оцените свою текущую корпоративную культуру (см. опросник Камерона-Куинна) — к какой культуре тяготеет сегодня ваша команда.

2. Сравните полученные результаты с вашей стратегией развития бизнеса и сделайте выбор — какую корпоративную культуру вы будете развивать для достижения намеченных целей.

Вы планируете быстрый рост, а команду тянет “на ручки” и в семью. Нужно искать компромисс: чисто рыночая культура без поддержки семеных ценностей может разрушить команду. Это был наш выбор, учитывая стратегию агрессивного и эффективного роста.

Планируете подтянуть эффективность бизнеса и прибыль, сделайте упор на бюрократию. Но, если по результатам опроса команда от нее хочет убежать, это будет непростой путь и нужно уделить больше времени внутренней коммуникации с людьми и созданию удобной и неперегруженной системы правил.

3. Договоривайтесь о выбранной стратегии и о правилах игры с лидерами компании (руководители подразделений, очень важно — HR. Именно они будут транслировать в компанию новые ценности): что мы будем делать для внедрений новой культуры и чего мы не будем делать для поддержания старой системы.

4. Составьте план мероприятий по развитию выбранной корпоративной культуры — точнее комбинации разных с упором на главную. Регулярно и последовательно транслируйте новые ценности в команду, поощряйте проявления новой культуры и пресекайте вспышки старых правил. Говорят, поведенческие компетенции меняются от полугода…

Люди — ресурс или движущая сила? Решайте.