В каждом человеке есть немного от крокодила. С доисторических времен в голове у нас живет рептильный мозг. Диапазон его реакций ограничен - “беги или нападай”. Включается наш внутренний крокодил, когда мы чувствуем опасность, причем все равно - реальная она или надуманная. Так, когда сотрудникам задерживают на два дня зарплату, у особо впечатлительных перед глазами пробегает все их горемычное, но короткое будущее, финал которому - голодная смерть в канаве. Естественная реакция на такие инциденты - мысли об уходе или эмоциональное нападение на руководителя с возмущением “Как так!?”. ‘Беги или нападай”, - работает отменно уже более 200 миллионов лет.
Помимо рептилии, в нас есть еще немного от верблюда: сверху рептильного - мозг млекопитающего (или лимбический мозг), отвечающий за эмоции, контролировать которые почти невозможно. Т.е. если мы пугаемся, то делаем это автоматически в ответ на стимул извне. Так в примере о задержке зарплаты картина “смерти в канаве” вместе со спектром негативных эмоций - это привет от лимбического мозга. Если вовремя не включить рациональное сознание, данное нам Матушкой природой в форме неокортекса - мозга человека, чтобы трезво оценить обстановку, - можно скатиться в мозг рептилии, а какие там реакции мы уже знаем.
Из этого всего делаем вывод, что зарплату лучше платить вовремя, а на работу нанимать людей с развитым интеллектом, логикой и рациональным мышлением. У них меньше шансов при каждой стрессовой ситуации думать о побеге или устраивать разборки. Чем еще может помочь великое знание о работе человеческого мозга? Если оттолкнуться от того, что страх появляется не только как реакция на реальную опасность - несущийся на человека грузовик, но может с точно таким же успехом быть вызван мнимыми опасениями из-за неопределенности будущего, то можно прийти к занимательным выводам.
Например, если взять на работу двух равных по навыкам и знаниям юристов, и одному дать четкую инструкцию что делать, а второго бросить в свободное плавание с комментарием “Работай!’, то второй может и “выплывет”. Однако стресса в его жизни и вероятных ошибок будет больше, чем у первого. Почему так? Потому что мозг любит определенность. Это для него как большой шоколадный торт, как щенок лабрадора, как полуденный сон в рабочий понедельник. Определенность радует и дарит чувство безопасности, позволяет лучше фокусироваться на задаче, делать ее быстрее и качественнее. Иначе уровень стресса от неопределенности может зашкалить, отключив все рациональные части мозга и слетев в “пропасть” первобытных реакций.
Как, используя эти достижения нейронауки, повысить эффективность сотрудников? Рассмотрим три инструмента.
-
Четко определить роль, функции и результат человека в команде. Иногда это может быть непростым заданием, так как отталкиваться нужно от целей компании и конкретных глобальных показателей, которые нужно достичь. Они декомпозируются на деятельность и результат каждого сотрудника в организации и вуаля! Однако не у каждого украинского бизнеса есть готовая и четкая стратегия на года, а если она и есть, то высокая турбулентность и тотальная неопределенность (чем как раз и отличается современный мир), вносят в нее постоянные изменения, что делает долгосрочное планирование довольно проблематичным. Но тут на помощь приходит принцип “есть слона по кускам” - дробление стратегии на периоды, например, по полгода, когда компания определяет свои ожидания и показатели работы сотрудника на этот срок. После чего индикаторы могут поменяться. Либо проектная работа, ограниченная сроками и результатами проекта, а значит и понятным распределением ролей между всеми ее участниками.
-
Закрепить все договоренности письменно. Хочется по старинке сделать это в обычной должностной инструкции, но время показало сомнительную эффективность данного инструмента. Альтернатива для современного бизнеса - индивидуальный трудовой контракт. Где фиксируются обязанности сотрудника, его показатели эффективности, и ожидаемый результат со сроками, а также ответственность руководителя - сроки выплаты заработной платы, условия ее повышения, график ( в т.ч. с возможностью удаленной работы), правила ухода в отпуск, участия в мероприятиях и т.д.
Формальные трудовые договоры “под копирку” изжили себя. Каждая компания индивидуальна - со своей корпоративной культурой, правилами и “плюшками”. Так и ожидания от сотрудников и их места в системе всегда разные. Например, трудовой контракт с HR-ом, маркетологом или руководителем департамента логистики даже в одной и той же компанией будет отличаться, т.к. каждый из этих людей приносят бизнесу разную ценность, а результат их работы измеряется разными KPI. Такой подход снижает уровень стресса сразу у обеих сторон - у работодателя и сотрудника. Появляется определенность в будущем, артефакт, который ее подтверждает, а значит на какое-то время можно сфокусироваться не на борьбе с мнимыми опасениями о будущем, а на работе. Руководствуясь принципом “поедания слона по кускам”, контракты можно заключать на 3 месяца, полгода или год, предоставляя обеим сторонам возможность своевременно вносить изменения и быть гибкими.
-
Настройка системы фидбэков и внутренней коммуникации. Когда программист Миша не спал три ночи и питался одними беляшами, чтобы успеть сделать задание, и все-таки сдал, перекрестился, но не получил фидбэка от менеджера - это, во-первых, больно. Во-вторых, это порождает ненужные сомнения на тему “А как я справился? А я вобще нормально справился? Или все настолько ужасно, что мне даже ответ дать не хотят?”. То, что руководитель замотанный и просто не успел восхититься шедевральной работой коллеги - тоже аргумент, но в среднестатистической ситуации он проигрывает негативной установке. Опять-таки из-за мозга и нашей эволюции - чтобы не быть съеденным пещерным львом или искусанным саблезубой белкой, нужно быть всегда начеку и готовиться к худшему. Эта привычка переносится и в современный корпоративный мир - чуть что, и в голове уже маячит “голодная смерть в канаве” с другими неприятными мыслями.
Поэтому регулярная обратная связь не позже утвержденного в команде срока после сдачи задания, с подчеркиванием сильных сторон и указанием ошибок - помогает сотруднику не только расти профессионально, но и чувствовать себя спокойнее. А это значит, что кумулятивный эффект от недосказанных фидбэков не взорвется в один прекрасный день бомбой в виде ухода человека или агрессивным выпадом в сторону коллег. Чем открытее и регулярнее коммуникация в команде, тем лучше. Полезными инструментами в этом могут стать: SCRUM-подход, запланированные тет-а-тет встречи с руководителем, еженедельные ретроспективы команды, оценка 360 и др.
Так можно создать корпоративный островок определенности в нашем большом, страшном и непредсказуемом мире. При понятном проектировании роли сотрудника, использовании индивидуального контракта и открытой системе коммуникаций в компании повышается вероятность удержания сотрудников. Они реже будут “сбегать” и идти на конфликты, смогут лучше сконцентрироваться на задачах и не тратить лишнюю энергию на мнимые страдания из-за неопределенности. Роботизация всех процессов заставляет работодателей все больше смотреть на “человеческое” в людях, прислушиваясь к нейробиологии, поведенческой науке или теории поколений.
Эксперты ILF разработали инструкцию для работодателей, чтобы вы могли все правильно рассчитать и закрепить условия для сотрудников в локальных документах компании - скачивайте её бесплатно по ссылке https://ilf.space/kpi.
Решение всех этих вызовов, по сути, - в создании безопасной и прозрачной системы управления людьми, где у каждого есть свое место под солнцем, конкретный круг задач и понятный трудовой контракт. Действуя благотворно на сотрудников и их инстинкты, все это поможет снизить тревогу руководителя за их неожиданный уход. Ведь люди редко уходят оттуда, где им хорошо и безопасно.
