У кишені керуючої партнерки юридичної компанії ILF Тетяни ГАВРИШ постійно є сірники, за допомогою яких вона робить свої «крокуси» кращими. Що ховається за цією метафорою? І як ILF з тихої «сімейної» ЮК перетворюється на ринкову? Про це читайте в нашому інтерв’ю.
Так, історія в нас справді цікава. Нагадаю, що ILF — одна з найстаріших юридичних компаній України, яка має основну назву «Інюрполіс», а ILF — це вже результат ребрендингу. Фірма була створена в липні 1994 р., за цей час вона пройшла декілька «реінкарнацій». Я працюю в ній із вересня все того ж 1994 р. і пройшла всі можливі кар’єрні сходинки, починаючи з кур’єра та молодшого юриста. Далі обставини змінилися, перед компанією постали серйозні виклики. У березні 2000 р. на прохання декількох людей із колективу я повернулася, хоча на той час перебувала у відпустці по догляду за дитиною та писала дисертацію.
Фактично компанія була створена у формі акціонерного товариства. Я прийшла на посаду голови правління, коли бізнес був у достатньо кризовому стані. У мене не було необхідного управлінського досвіду, але і юридичного ринку тоді ще теж не було, як і кращих практик управління юридичною фірмою, відповідно. Дуже допомогло стажування в США у 2003 р., де я вивчала, як будуються партнерство й менеджмент у юридичній фірмі. З того часу багато ідей уже втілено, але я й досі часто звертаюся саме до того досвіду, адже він досить ефективний.
— Ваше ставлення до партнерства за цей час змінилося?
В «Інюрполіс» було 16 засновників, але не думаю, що це можна було назвати партнерством. Форми співпраці та управління змінювалися, але завжди були вертикальними. У компанії впродовж довгого періоду була досить велика команда юристів, що обумовлювалося роботою на великі державні компанії на кшталт Укртрансгазу, Укргазвидобування та інших. Відповідним чином були побудовані процеси всередині фірми, а системи прийняття рішень та управління мали ймовірніше вертикальний та авторитарний дизайн.
Уперше про партнерство я почала думати десь після 2005 р. внаслідок тривалого спілкування з колегами. Зокрема, з Олегом Макаровим, який на той час був керуючим партнером ЮК «Василь Кисіль і Партнери», що була побудована саме за принципом класичного партнерства. Якось він мені сказав, що будь-яка з цих систем має свої вади, а ми, розвиваючись, зустрінемося десь посередині. Я вирішила спробувати та у 2008 р. запропонувала деяким своїм колегам, з якими працювала пліч-о-пліч багато років, увійти в партнерство. Дехто погодився, а хтось пішов.
— Чому?
Тому що це був виклик. Насправді те партнерство не можна було назвати рівним, бо всі активи, зокрема клієнтську базу, інтелектуальну власність, накопичені знання, репутацію, фактично було створено мною чи отримано від засновників фірми. Я сподівалася, що нові партнери додадуть цінності бізнесу й допоможуть його масштабувати. З того моменту пройшло кілька трансформацій. Ми переживали розставання з партнерами, залучали нових, експериментували з моделями партнерства.
На постмайданному етапі, коли весь ринок переживав зміни й на ньому відбувався перерозподіл, я подумала, що після 25 років на ринку настав час перезавантаження. Виникла потреба зрозуміти, хто ми та куди рухаємося. Ми звернулися до маркетингової агенції Aimbulance, команда якої допомогла нам розібратися з власною ідентичністю. Саме тоді з'явилися нова назва та логотип: ILF з зеленим підкресленням і основною ідеєю «Cases become clear» («Прояснюємо справи»).
Дослідження, яке провели експерти, показало, що клієнти відчувають сильну фрустрацію у взаємодії з юристами, які «є незрозумілими, складно доносять інформацію». А ми завжди були людиноцентричними та робили багато системних речей, які змінюють світ, за межами суто юридичного бізнесу.
Наш цільовий клієнт — це власник бізнесу, що розвивається. Тобто ми працюємо з людьми, а не із системами. А робота з підприємцями, що мають ринкове мислення, вимагає більших навичок і знань, ніж суто класичні юридичні.
Зрозуміло, що такий підхід вимагав нової стратегії та суттєвих змін. Ми запустили цей процес, презентували команді ідею і сказали: «О’кей, тепер будемо змінюватися. Ось хто ми є, а це наші цінності. Ми працюватимемо саме так, бо віримо в цей шлях». Ніби всі погодилися, але зараз я розумію, що дехто просто не сприйняв ідею серйозно й не очікував, що зміни торкнуться абсолютно всіх аспектів життя та роботи.
За ідеальним фасадом часто відбувається важка праця — заради ефективності нам довелося змінити систему управління, бо ми мали бути впевнені, що не продаємо «повітря». Для цього треба було навчитися розуміти справжню потребу людини, яка до нас звертається. І це не про створення документів чи представництво в суді, а про розуміння концепції бізнесу, з яким ми працюємо, та викликів, які стоять перед ним у цей конкретний момент. Це вимагало зміни світогляду юристів, партнерів, адміністративної команди. Цей процес заклав певну «вибухову суміш» під стале партнерство, у якому ми тоді перебували.
— Що лежало в основі цієї суміші?
Знаєте, у бізнес-освіті іноді використовують аналогію з крокусами — квітами, які розпускаються в горах навесні. Одна з таких метафор звучить так: «Власник бізнесу завжди має носити в кишенях сірники, бо інколи поле треба підпалювати, оскільки після пожежі крокуси квітнуть краще». Я тримаю сірники в кишені, але віддаю перевагу весняній гігієнічній обрізці саду. Старих гілок шкода, але нові дають кращий урожай.
Зміни, що ми запустили, відповідають принципам new law, тому нам було дуже складно вписуватися в рамки нинішнього юридичного бізнесу і слідувати його законам, мірятися в класичній конкуренції з колегами по ринку, знаходити нових юристів у команду, які готові до нестандартного мислення та проактивного підходу. Усе через те, що ILF працює дещо інакше й не зовсім класично ставиться до надання юридичної послуги.
— Партнерство в ILF також відрізняється від класичного?
Партнери в ILF з’явилися швидше на вимогу ринку, бо це такий собі стереотип юридичного бізнесу. Це було зроблено для масштабування, що дало нам дуже багато. Усі партнери ILF зросли всередині, жодного ми не залучали зі сторони. Плюсами такого підходу є те, що коли партнер виростає в команді, ми можемо впливати на його світогляд та формування навичок. Можна очікувати, що він буде сповідувати важливі для компанії принципи та цінності, підтримувати та розвивати базу накопичених знань. Недарма про ILF завжди казали, що це крута кузня кадрів.
Мінусом є те, що коли людина не має попереднього підприємницького досвіду чи досвіду роботи в партнерстві, у неї складаються дуже суб'єктивне уявлення про те, як усе має бути. Це впливає на самооцінку, і не завжди найкращим чином. Часто це призводить до безпідставних очікувань та взаємних розчарувань.
«Інюрполіс» багато років розвивався як компанія сімейного типу. Це створило певну культуру, яка не може змінитися в один день. І як у кожній сім’ї, діти колись виростають і хочуть «побудувати свій хутір». Я завжди нормально ставилася до такого. Наприклад, з деякими колегами, які пішли працювати в інші індустрії, ми продовжуємо співпрацювати як із радниками. Але іноді в декого виникає бажання, будуючи власний хутір, підпалити місто, з якого він пішов. Це призводить до неетичних наслідків, які нікому не йдуть на користь. Є ще одне спостереження: якщо вдається залучити до співпраці юристів із нетиповим інноваційним мисленням, юрбіз їх виштовхує. Їм стає нецікаво, і вони йдуть на інші поля. Один із важливих висновків щодо партнерства, який, до речі, стосується не лише юрбізу: стале й ефективне партнерство можливе, якщо партнери інтелектуально та ціннісно рівні між собою. У реальному бізнесі з 10 партнерств за 10 років виживає одне. Водночас бізнес, побудований на партнерстві, завжди сильніший.
Те ж і на юридичному ринку, де левова частка партнерств насправді більш номінальні, ніж реальні, оскільки цього вимагає ринок. В основі будь-якого партнерства, побудованого людьми, — їхні потреби. Тому перше, ніж укладати партнерську угоду, варто зрозуміти, навіщо ви один одному, бо партнерства будують не завжди заради грошей. Часто це бажання реалізуватися, мати вплив, бути серед людей тощо. Щоби партнерство було цілим і сталим, треба навчитися будувати стосунки на принципах взаємоповаги, обговорювати чутливі питання, шукати компроміси й домовлятися. Нашому суспільству не притаманний такий формат. Розмовляти ще треба навчитися. А проговорювати складні питання дуже важко, якщо ви не маєте таких навичок і це не є частиною культури, на формування якої потрібні роки.
Якщо говорити про ILF, то в нас ніколи не було спільної зафіксованої письмово партнерської угоди, хоча кілька разів ми поверталися до цього питання. Фактично наші домовленості фіксувалися через стратегію розвитку, що ми спільно ухвалювали раз на рік.
Здебільшого партнери в ILF — це партнери на зарплаті (за деяким винятком). Завжди існувала система розподілу прибутку коштом бонусів. Але практика показала, що прагнення партнерів до сталості часто призводить до того, що вони не готові до надзусиль та перетворень, що особливо відчувається в кризові часи. З іншого боку, я розумію потяг людей до стабільності та завжди робила все, щоби цю стабільність забезпечити. Але я людина амбітна, мені цікаве життя, цікаві зміни. Я розумію, що бізнес завжди перебуває між сталістю й безпекою та свободою й розвитком, але обираю останнє, бо сталість і безпека — це ілюзія, яка не може тривати довго. І партнери мають рухатися в спільному темпі, з повагою до домовленостей, що були між ними на початку. Якщо на якомусь етапі партнер перестає підтримувати цей темп та виконувати свої зобов’язання, це веде до кризи бізнесу загалом.
— Тоді виникає питання: «Що робити?»
Якщо ти готовий до змін, а людина вигоріла й не готова до надзусиль, треба прощатися. Бо зменшити оберти та працювати з 9:00 до 18:00 п’ять днів на тиждень у рутинному стилі нецікаво й небезпечно. Цікаво, коли ви дивитеся в один бік. Тому перетворення,яке ми запустили, призвело до того, що за останні кілька років було замінено суттєву частину основної команди. Перехід від сімейної до ринкової культури був, безумовно, болісним для тих, хто йшов у ILF, як у сім’ю. Коли ми запропонували більшості прозорі ринкові механізми оплати, вони здивувалися, адже для них це був «якийсь капіталізм у чистому вигляді», цитуючи одну молоду юристку, за правилами якого ніхто не хоче працювати. Шкода, що молодим людям це нецікаво. Але управлінська команда, яку ми побудували за останні 2 роки, йде до своєї мети. І це дуже круто, бо справжніх управлінців у юридич- ному бізнесі дуже мало, адже це не такий цікавий та надихаючий бізнес, як здається.
— Які риси повинен мати керуючий партнер сучасної ЮК?
Спочатку треба визначитися, що таке сучасна юридична компанія. Я поділяю їх на дві групи: класичні консервативні, вони будуть завжди, і ті, що сповідують філософію new law. Останніх менше, але їхня кількість буде з часом зростати. Керуючі партнери в компаніях обох форматів будуть мати різні ролі та різні статуси, тому вимоги до них дещо різні.
Насамперед, керуючий партнер має бути візіонером, а не просто операційним менеджером. Це має бути людина з лідерськими якостями, адже для команди важливо бачити лідера, котрий надихає та знає шлях.
— У якому співвідношенні мають бути розподілені управлінські функції, продажі, практика?
Це вибір кожної бізнес-системи. У ILF я відповідаю за створення продукту і виведення його на ринок, networking та зовнішні партнерства, пошук нових ринків. З 2015 р. я реалізую напрямок, пов’язаний із розвитком проєктів у сфері медицини.
Партнер відповідальний за процес виробництва й частково за продажі, бо система продажів, яку ми створили, передбачає, що продає не лише партнер. Часто це довгий процес, яким опікується відповідальна коман да, але фінальну угоду закриває саме партнер або старший юрист. Навіть юрист може закрити угоду, якщо в нього є такі навички і йому довіряє клієнт. Тому ця формула розподіляється залежно від формату бізнес-процесу, який компанія для себе приймає. Про це треба домовлятися. Але також треба усвідомлювати, що бути класним юристом недостатньо, щоби бути ефективним партнером.
— Чому жінки недостатньо представлені в партнерстві?
Дуже підтримую залучення жінок до активного життя, але за всю історію в ILF крім мене було 5 партнерів-жінок, і 2 з них обрали родину та дітей. Тобто це були історії про декретну відпустку, яка так і не закінчилася, або бажання збалансувати життя на користь родини. Я з повагою до цього ставлюся та усвідомлюю цей ризик. З погляду здібностей і навичок жінки дадуть фору чоловікам, насправді партнерство з жінками мене надихає. Але вибір між родиною й виснажливим бізнесом дуже складний. Крім того, світ, на жаль, змінюється дуже повільно. Він чоловічій. І я визнаю, що жінкам працювати в юрбізі набагато важче, ніж чоловікам. Стереотипне мислення клієнтів дуже часто надає перевагу чоловікам, але в цьому немає нічого нового, бо світ так живе 100 останніх роки. Жінки все ще виборюють своє. Головне — розуміти, хто ти та для чого тобі це треба. Якщо ти жінка, у якої є амбіції змінити світ і купа ментальної енергії, то треба пробувати.
— Що Ви порадите молодим юристам, які тільки зараз починають юридичну кар’єру?
Передусім, кожний має спитати себе, що він розуміє під юридичною кар’єрою. Чи вам насправді це потрібно? Знайдіть те, що вам цікаво. Батьки будуть казати: «Ти навіщо цей диплом отримав(ла)? Ти маєш стати класним юристом!» А може, це не так? Вважаю, що юридична освіта як базова — фантастична, бо дає розуміння найцікавішого трикутника: людина, держава, суспільство. Коли ти це розумієш, то можеш препарувати будь-яку ситуацію, можеш стати будь-ким. Дуже багато «випускників» ILF працюють в ІТ або в маркетингу, і навіть не юристами. І це класно. Тому моя перша порада: попрацюйте рік і подумайте, хто ви та навіщо воно вам треба. Чи драйвить вас те, що ви робите? Чи ви так хочете бути юристом, який зранку до вечора перебирає документи? Я з повагою про це говорю й констатую, що багато молодих юристів роблять це з захопленням. Але чи насправді це ваше? Юридичний світ, по суті, нудний, йому не вистачає фарб. Тому подумайте добре!..
ОПУБЛІКОВАНО НА: https://yur-gazeta.com/interview/
